Een probleem waar menig hoofd of coördinator BHV tegen aanloopt of in het verleden heeft gedaan, is dat de directie de BHV organisatie vaak niet serieus neemt. Managementleden die tijdens een oefening in de vergaderzaal blijven omdat ze in een ‘heel belangrijke meeting hebben’. Of ze wuiven te pas en te onpas een uitnodiging voor een bijeenkomst over bedrijfshulpverlening weg met slappe excuses. Ook ik heb meerdere malen mijn neus gestoten en mij over dit gedrag heel erg opgewonden en druk gemaakt. Ik kon maar niet begrijpen dat de dames en heren aan de boardtafel de onderwerpen veiligheid en bedrijfshulpverlening afdeden als ‘gezeur’. Maar ik denk dat ik hier zelf ook debet aan ben geweest. En misschien maak jij diezelfde fouten als mij. Ik zal je uitleggen hoe je er voor kunt zorgen dat de directie of het management de BHV organisatie wél serieus neemt.
Als je de Eisenhower matrix kent, weet je het verschil tussen urgent en belangrijk. Zo niet, dan volgt hier een korte toelichting. Iets dat voor jou heel belangrijk is, is dat niet altijd voor een ander. Laat staan dat de ander het urgent vindt. Een onderwerp als BHV valt vaak tussen de wal en het schip. BHV’ers vinden het wel belangrijk maar de leidinggevende vindt het niet urgent (genoeg). En wanneer mag een coördinator BHV meer geld uitgeven aan veiligheid? Precies, op het moment dat het management vindt dat het belangrijk is. En als het dan ook nog eens urgent is, is er vaak meer aan de hand ;-)
[fusion_imageframe image_id=”11135″ style_type=”none” stylecolor=”” hover_type=”none” bordersize=”” bordercolor=”” borderradius=”” align=”center” lightbox=”no” gallery_id=”” lightbox_image=”” alt=”” link=”” linktarget=”_self” hide_on_mobile=”small-visibility,medium-visibility,large-visibility” class=”” id=”” animation_type=”” animation_direction=”left” animation_speed=”0.3″ animation_offset=””]http://www.mariekabaars.nl/wp-content/uploads/2016/10/eisenhower-matrix-555×485.jpg[/fusion_imageframe]
Ik geef toe, zij het schoorvoetend, dat mijn ‘wie niet luisteren wil, moet maar voelen-methode’ niet heel erg effectief was. Integendeel. Wat deed ik? Ik ging het management team bij elk BHV-ding van enige grootte informeren. Iemand gestruikeld? Even een mailtje. Een collega die een lege BHV koffer aantrof? Even langslopen. Een brandblusser die als deuropener werd gebruikt? Een berichtje op intranet. Tot een goede leidinggevende mij zei dat dit bij hem overkwam alsof ik de hele dag niets anders deed dan bezig zijn met BHV. Terwijl dit een van mijn vele taken was. Eerlijk is eerlijk, daar had hij een wel punt.
Hij gaf aan dat hij liever één keer per maand of twee maanden een korte stand van zaken kreeg. Welke incidenten hadden er plaatsgevonden? Waren daar slachtoffers bij gevallen? Was hierdoor uitval c.q. verzuim ontstaan. Deze aanpak scheelde mij veel tijd en vooral irritatie en frustratie want nu wist ik dat bedrijfshulpverlening wél op de agenda kwam te staan. Niet met een blik van ‘wat heeft ze nou weer …’ maar ‘er zijn de afgelopen twee maanden drie incidenten geweest waarbij vijf mensen ziek naar zijn gegaan’. Dat maakte het onderwerp bedrijfshulpverlening veel concreter. Met als gevolg dat door deze vorm van minirapportages de resultaten veel beter meetbaar werden. En je weet dat elk directie- of MT-lid gek is op groene stoplichten, zonnetjes of krullen op zijn managementdashboard.
Laat je berichtje achter in de reacties!
